淘宝，京东，亚马逊这三个平台的规则

京东——简单快乐的购物。本土化基因最强的电商公司，所谓本土化跟京东CEO刘强东有着很直接的关系。当年非典来临之前也是京东转型的关键点，刘强东已在中关村混迹多年，线下运营的丰富经验让一个务实的企业家深知消费者的痛点在哪里，并将这些痛店运用互联网模式一一化解掉。3C，正品，价低，快速这些关键词都是京东留个消费者最深的印象。而快速让京东做到了极致，尤其在物流服务更是不惜巨资打造自有全网的物流体系，这使得京东在与其他企业竞争时建立起不易逾越的壁垒。简单并快就是其京东的服务核心。

　　“简单和快”贯穿在京东整个购物体验中。正品，降低了用户识别成本。价低，提高了用户选择效率。快速，满足了用户心理（送和退换都是）。得以支持这些服务理念的实现也源自京东对于基础设施的建设与投资，物流系统自不必多说剩下其中不乏优秀的CRM、CallCenter和数据分析系统。这些系统帮助京东逐步在体量飞速增长过程中起到决定性的支持作用，说明了回归到电商后时代的竞争来自于运营的竞争力。但不难预测，随着京东体量的不断增加，业务模块的不断滋生，组织结构不断庞大，那么京东服务的“简单和快”到底还能不能保持住自身竞争力，需要时间来证明刘强东掌控一个帝国的能力。

　　淘宝——物美价廉，外贸起家。马云深知资源整合的力量，虽然淘宝在开始初期模仿Ebay，但不得不说马云没有一味盲目的模仿而是更加的懂得中国市场的多元化与复杂化。在对外贸易中最讲游戏规则，我个人相信淘宝的管理团队对于游戏规则的制定是放在首位的，因为规则就是杠杆就是能撬起成功的最有力保障，在运营中我们也强调利用规则建立起良性的用户生态圈。淘宝的服务与激励体系就是建立在游戏规则这个基石上，以体现出交易双方的公平和效率。所以淘宝的服务核心是游戏规则的公平与激励。

　　但随着的问题也来了，淘宝的服务体系就像是仲裁机构导致流程太长，入口难找，响应缓慢，体系臃肿，程序复杂这些特点是不符合互联网电商的基本模式。不难看出，随着淘宝每年的体量以数倍几何增长时问题也随之突显，从美国的调查到中国工商的罚款，从商家贩假到信用刷单，从客户投诉无门到盗刷支付安全一一反映出问题的根结所在。本身游戏规则和激励是没错的，一个平台需要这些基石，但一个好的游戏规则和激励体系是能自身学习，自身成长和不断的优化的，它就像是一种无形的力量在调节供需双方的平衡。

　　那为什么很多用户还会选择淘呢？商品SKU优势，非标准化的商品，价格优势，淘淘逛逛的心理，另一个重要的问题是当用户遇到服务问题时，用户会自己安慰自己，认为是自身识别能力差而非平台，加上商家的恐吓与诱惑最终都是好评如潮。没有了这些声音，淘宝如何自身成长和优化，导致评价体系这个杠杆没有起到作用。

　　2015年阿里提出的了客户年的口号，组织结构也不断调整。这些都是阿里在不断优化自己的举措，从一个已有的体系中推翻重建显而易见是不现实的也是不可行的。那就应该化繁为简，无论是结构上，流程上，还是体系上，有效的杠杆作用绝不是复杂的。

　　亚马逊——正品行货，外资优良。这是家目前在华落地最好的外资公司。美国亚马逊起家史就不赘述，相当的牛个人也比较喜欢。因着资本主义国家的背景，亚马逊秉承了资本主义企业的优秀基因。以技术提高效率降低成本而显著，你会看到亚马逊以技术导向解决问题的方式无处不在，从前台的个人推荐（算法），到后台的智能物流分拣（供应链技术），再到看不见的云端（云技术）。强大的技术和资金实力没有让亚马逊来到中国后变得盲目起来，因为收购了卓越这家本土公司。我个人分析此举不是考虑体量的增加，而是进入中国市场借助卓越在平稳的过度，稳健的落地。因此亚马逊的服务核心来自效率与技术，并借助本土化来不断强化自己竞争力。

　　亚马逊没有像京东和淘宝一样建立起用户激励体系，完全坚持自身产品和服务价值来赢得用户。可是中国用户习惯与美国用户不一样，美国人喜欢邮件解决问题，中国人喜欢电话解决，美国人能接受慢配送，中国人只能接受极速配送，美国人能自我约束，中国人需要别人约束。一个以技术和效率为核心的服务体系你会发现，它的在线客服能力强，反应快速，权限开放，配送标准（亚马逊的配送能力是由技术评估成本与效率与供需之间的关系而非一味追求极速）。在用户粘度上，亚马逊显然表现的非常自信，可惜真的未必。亚马逊中国，是亚马逊区域公司的一个分支，也就是说中国市场非唯一性业务在亚马逊。另外很好的服务没有跟进评估，在美国Prime非常成功，成为让用户没有去选择别人的理由，京东的白条和淘宝的花呗与之有着异曲同工的作用。虽然国内物流水平不能实现Prime但亚马逊至少要能创新出适合中国的Prime来增加用户粘度。本土化的加深仍然是亚马逊中国所必须加紧的转变。