苏宁、国美电器的成功为什么可以作为营销案例进入教科书、
因两家在世界的影响比较大。
：打造企业合作联盟。1990年，苏宁从单一产品、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店，并提出“服务为先，真诚为本”理念，一心打造苏宁专业自营的服务能力。 致力供应链整合。苏宁电器董事长张近东曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。联手供应商共赢 目前，中国家电渠道环节供应链整合上仍然存在着一些不合规律现象。由于长期处于计划经济和供不应求的状态，渠道的市场功能、销售能力极度弱化，渠道的品牌树立、促销推广、服务意识十分贫乏。中国的制造行业先于渠道的发展，制造商参与渠道建设成为普遍现象。而渠道建设主体的选择误区，会消耗制造商大量的资源。 第二，“专业特色”。国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般的道来。 第三，“规模采购”。在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模采购，使厂家规避了产品积压的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 因此，国美、苏宁电器之所以能作为营销案例，就胜在她们的经营观念新，业态新。上可以用以取得厂家最优惠的价格政策，中可以扩大销售量，战胜同行，下可以为消费者带来最终最多的实惠。
