便利店如何通过构建服务质量体系来提升营业额？

便利店是零售业态的实体店，零售是围绕提升用户体验来展开一切商业行为的。体验其实是多种服务叠加在用户身上的，不过单纯对消费者服务是很难提升营业额的。从顾客服务反推一下，既然被称为体系，要通过构建服务质量体系提升营业额，其实是便利店运营全链条服务优化的过程。第一，便利店全局式系统性服务思维，打通各环节，实现服务价值最大化消费者能到便利店消费，绝不仅仅是因为地段便利。消费者的需求满足、商品的适合匹配、鲜食品卫生可口、环境和室温舒适感、店员温馨体贴、便利性服务多元化等，这些都是构成服务体系链条中不可或缺的环节。

想实现目标，要懂得便利店运营的核心，更要明白终极服务是系统性多环节优化共同实现的，从而具有系统性和全局性思维。具体体现在消费者、商品、场景三个方面。

第二，满足便利店周边客群的需求是最基本的服务消费者基于便利从而能够买到所需商品，这是基本的要求，坦率的说这一点很多便利店都能做到。不过这个并不能保证消费者的持续复购，因为竞争对手都在做。但如果消费者在便利店可以实现收发邮包、实现洗衣服务、得到送货服务、甚至可以开锁、找到家政人员等等，这些功能的叠加会使消费者对便利店产生依赖和信任，因为太方便了。

这其实也是社区商业的逻辑，提供一切尽可能的服务给社区居民，服务体验会更好。另外，那些服务并不是便利店自己能做的，只要便利店能够找到这些合作伙伴就可以，选择哪种合作伙伴，成本利益如何分配根据条件完善。当今的便利店并不是单纯的商店，它可以赋能很多功能。

第三，商品服务是业绩增长和利润实现的主要关键因素便利店商品除了满足消费者基本需求，还要有一些特色商品，高毛利的差异化商品，这是为了满足不同层次消费者的需求。到今天还有很多人将夫妻老婆店当做是便利店，觉得只要有人需要的商品都可以进货，甚至连个门店收银和进销存系统都没有，这简直不可思议。

便利店虽然只有3000个单品左右，但是商品管理是比较复杂的，根据周边客群确定好商品结构最重要，便当鲜食、现磨咖啡、预包装及日配食品、洗护用品看起来都差不多，构成的品牌和单品结构不见得一样，这是差异化。用餐区域、加热服务、免费热水等也是商品服务的延伸，这是配套体验服务。

商品陈列的美观度和关联性更是服务的一部分。便利店因为经营面积所限，单品展示密度很高，如果陈列不好会显得很混乱，这就需要对动线、品类、色彩、关联性、排面数精细化管理。在这个过程中既展示了商品，又让消费者能够找到，很快找到商品是便利店快捷、便利的服务宗旨。至于商品价格，有一个误区就是做特价，其实便利店并不是以低价策略运营的零售业态，它更侧重便利性和服务性，当然有一些引流活动和特殊推荐、新上市的商品做促销也不是问题。

第四，便利店的购物场景是服务体系的基础设施一个昏暗、冬冷夏热、卫生不佳、商品混乱摆放的便利店是不会有人复购的。其实，随着零售业这几年的演进，购物场所的舒适度已经是行业的共识，这是提升消费者体验的基础。包括灯光、色彩、货架设备风格、其他空间环境、动线布置等都影响着实体店的服务和竞争能力。

线上和线下融合的场景连接，也是一种服务，这个价值并不见得低于购物环境。社群运营、社交裂变等新零售基因的营销活动，不仅实现了营业额的无界延伸，还让便利店的服务跨界联合。

最后，新零售的本质是数据驱动，从而实现提高商业效率和加强消费者体验感。因此，所谓构建服务质量体系，事实上就是对人、货、场在不同运营环节的服务优化，这个过程就是新零售落地的过程，营业额最终的提升只是必然的结果。

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